此前推发的央企基业长青系列报道之《海油开放聚变40年——一家中央企业的高水平发展之路》，探寻了中国海油40年的成长脉络以及业绩17连A的秘籍，希望能为更多央企提供借鉴和参考，从经营改革发展的个性探索中，把握实现稳健发展的共通规律。

　　《国资报告》记者还独家专访了中国海油党组书记、董事长汪东进，共同回顾中国海油继往开来“二次创业”的改革攻坚、展望进军世界一流企业的崭新征程。

　　今天我们为您带来中海油田服务股份有限公司的改革案例，看中海油服如何破局革新，实现高水平质量的发展。

　　2021年8月25日，中海油田服务股份有限公司（下称中海油服）上半年报出炉：1—6月，实现营业收入人民币127.4亿元，净利润人民币8.1亿元，盈利能力居中国海油三家上市油服企业榜首。

　　看着这串数字，中海油服党委书记、董事长赵顺强心里并不轻松。他知道，在国际石油公司向新型能源公司转型的背景下，油气勘探开发业务投资异常谨慎，部分勘探开发项目或推迟或延期甚至取消，大型装备利用率仍旧处于低位，全球油田服务市场整体处于供大于求的饱和状态，盈利空间持续收窄。

　　内外多重因素挑战下，变通图存、转型发展已成必然。锚定高质量发展目标，中海油服顺应全球油气产业变革态势，将建设中国特色国际一流能源服务公司作为公司的新愿景，确定了以“技术驱动、成本领先、一体化、国际化、区域发展”为核心的“五大新发展的策略”，开启了一场解放思想、管理创新、文化重塑的系统性变革，延续了重技术、重市场化、重国际化经营理念，通过破局闯关实现高质量发展。

　　中国海洋石油工业因改革开放、对外合作而起家，因此国际化视野是中海油服与生俱来的基因。20年的国际化经营中，中海油服业务遍及30余个国家和地区，海外营收最高达100多亿元，约占公司收入的三分之一。

　　与国际油田服务市场接轨，不仅开拓了中海油服的市场版图、助力集团公司增储上产，对自身形成国际一流的竞争力也影响深远。早在重组成立的2001年，中海油服就将目光投向了海外，从第一艘钻井平台开赴非洲起，中海油服相继与壳牌、道达尔、沙特阿美等国际知名油公司及科威特、马来、印尼、泰国、挪威、墨西哥等国家石油公司成立了长期合作伙伴关系。“主动走到国际舞台与狼共舞，这样才可以精准认识自身的差距与不足。我们在国际国内客户的真实需求的差异中取长补短，实现国际竞争力提升的同时，也能更好地服务国内市场。”赵顺强说，“中海油服如果仅仅聚焦国内市场，走向国际一流就少了一个标尺。”正是基于这样一种国际化视野，在全球油气行业剧烈震荡的2016年至2020年，中海油服快速拉近了与世界前三大油田服务企业的距离。公开多个方面数据显示，中海油服物探业务市场占有率从全球第六升至第四，电缆测井和定向井从全球第七升至第四，钻完井液从全球第十升至第四，固井从全球第四升至第三。进入2021年，受全世界疫情冲击和碳达峰碳中和政策影响，油服市场规模复苏缓慢。在国内市场基本稳定、国际市场快速萎缩的“两个市场结构失衡”新变局中，中海油服适时调整优化国际化战略，重新审视客户和市场。“以前走出去参与投标，或追求进入特定区域，或追求高端客户，目标不完全一样。但鲜有站在客户角度思考中国企业在其业务总量中占据怎样的规模。”赵顺强说，“现在看来，在投资缩减、政治等因素影响下这一数字极为有限。”局限之下就需要跳出固化思维，寻求最大公约数发展客户。适应行业环境，中海油服将两个层级管理职能系统分解为“四个中心”职能定位，真实分析评估海外业务管理效果，加强对企业主要运营特征和决定因素的认识和分析，建立“外向型”的管理架构，以管好项目就是为客户增值的理念引导各级人员牢固树立全员市场意识，根本改善海外业务发展质量。在全新的国际化经营思路下，中海油服依托集团公司“开拓中亚-俄罗斯、做大中东、做强非洲、拓展拉美、做实亚太、优化欧美”发展策略，分层级梳理海外客户、潜在客户和目标客户，增强主动选择、培养客户的意识，将海外市场“遭遇战”转变为“阵地战”。通过深耕油气资源占优势的区域市场，快速实现公司业务从油气勘探、开发、生产到弃置的全过程、一体化进入，不断的提高公司区域竞争力。为进一步突出以客户的真实需求为导向的经营理念，中海油服在实施国际化战略的基础上，创新实施区域发展的策略，实现了精准发力、持续用力、实处着力的新局面，推动中海油服竞争力升级跃迁。

　　企业的竞争，归根结底是组织效率的竞争。从实施专业化重组积极应对产业变革转型，到积极拥抱长期资金市场健全完善公司治理机制，中海油服始终围绕组织效率提升，以动真碰硬的勇气和魄力攻下了一个个看似不可能的堡垒。